Med over 200 transaksjoner bak seg – mange av dem innen teknologi og programvare – har Dave Sandberg sett det meste i M&A-verdenen. Økonomen fra London Business School er partner i Stratema og omtales i dag som en nestor i den norske M&A-bransjen. I denne samtalen deler han erfaringer fra både oppkjøp og salg, forteller hvorfor de beste transaksjonene måles i tiår og ikke i øyeblikk – og hvorfor han mener dagens norske skatteregler gjør det stadig mer krevende å bygge noe stort her hjemme.

“Vi er opptatt av at transaksjonen skal være vellykket også ett, tre og ti år etterpå – ikke bare i øyeblikket.”

Bakgrunnen

Du er økonom fra London Business School, partner i Stratema med spesialisering på teknologiselskaper, og etter mange år i bransjen blir du omtalt som en nestor innen M&A. Har du tall på hvor mange transaksjoner du har vært med på?

Siste gang vi gjorde en opptelling, i 2018, hadde jeg vært med på 147 transaksjoner. Siden den gang har det kommet noen til – ikke et voldsomt antall, men nok til at jeg har passert det runde tallet. Det er en kombinasjon av store og små prosesser, alt fra oppkjøp av små, spesialiserte teknologiselskaper til større transaksjoner med internasjonale aktører.

Hvordan ble det til at du spesialiserte deg innen teknologibransjen?

Jeg havnet der litt tilfeldig. Det er nok mer det at man falt inn i den gryta da man var litt yngre. Min karriere startet i England. Jeg fikk jobb som analytiker i et PE-hus, og ble valgt ut til tech-teamet. Eller Telekom-teamet, som det het den gangen.

Når man har jobbet med en bransje i mange år, bygger man en kompetanse og et nettverk som gjør det naturlig å fortsette. Dessuten er teknologi den mest aktive bransjen i transaksjonsmarkedet – den er global, har høyt tempo og store skalafordeler.

Hva er det med teknologi som fascinerer deg?

Et teknologiselskap i Trondheim kan selges til en kjøper i California, Singapore eller Berlin. Det finnes knapt noen geografiske begrensninger. Mange teknologiselskaper har også et potensial for rask oppskalering som gjør dem ekstra attraktive for kjøpere.

Historiene man husker

Er det en transaksjon du husker spesielt godt?

Ja, jeg husker spesielt godt et selskap vi solgte til Microsoft. Selskapet hadde en teknologi som indekserte Outlook-mailen, slik at den ble søkbar. Før dette var det utrolig tungvint å finne e-poster i innboksen, så produktet var egentlig et lite mirakel for oss som jobbet med mye e-post. Og den solgte vi da, som sagt, til Microsoft, for helt usannsynlig mye penger.

Og det handlet egentlig om at vi snakket om to forskjellige ting. Vi snakket kroner, de snakket dollar. Men de sa ikke dollar. For verdivurderingen var jo i kroner, og alt var i kroner, ikke sant? Hele veien gjennom diskusjonene satt vi og argumenterte om prisnivå, og vi syntes det var rart at vi var så langt fra hverandre. Etter hvert forsto vi at det vi var blitt enige om var i dollar, ikke i kroner. Så det var en litt spesiell transaksjon.

En annen som sitter sterkt i minnet er prosessen med Burrell Communications, et amerikansk mediekonsern, hvor vi solgte en kildekode fra et selskap i Danmark. Det var en utrolig vanskelig forhandling. Da vi kom på forhandlingsmøtet, møtte jeg sammen med klienten vår og en advokat. Amerikanerne hadde på sin side 24 advokater med ulike spesialiseringer, og i tillegg et kjøpsteam på seks stykker.

Altså, de var jo så mange folk! Du kan jo se for deg at vi satt på den andre siden av dette kjempelange bordet. Og jeg tenkte, hva i all verden er det som skal skje her?

Det var en ny opplevelse – nesten som et militært forhør, vil jeg si. Alle på andre siden av bordet hadde sine ansvarsområder, og alle konfronterte oss ulike aspekter ved transaksjonen. Det var en sånn situasjon man husker.

Filosofien bak en god transaksjon

Mange tenker kanskje nettopp på M&A som store prosesser med mange advokater og rådgivere, litt som historien du fortalte. Men dere i Stratema har valgt en litt annen tilnærming?

Ja, vi mener jo det selv. Vi er opptatt av at transaksjonen skal være vellykket også ett, tre og ti år etterpå – Ikke bare i øyeblikket. Det skal være en langsiktighet til det.

I tillegg er vi veldig opptatt av at det må ligge et industrielt rasjonale bak – altså en logisk grunn til at selskapene passer sammen, enten det er teknologi, markedstilgang eller kompetanse. Det er ikke bare en finanstransaksjon.

Og så er det en annen ting som vi også kobler på i de prosessene, og det er kultur. Den kulturen som er i organisasjonen, må passe med kulturen selskapet skal inn i. Hvis det er veldig ulikt, så blir det sjelden en vellykket transaksjon.

Det som kanskje skiller oss fra andre er at vi bruker veldig mye tid og ressurser på innledende runder, for å forstå virksomheten, å forstå kulturen, å forstå hva som driver organisasjonen. Det betyr at når vi først setter i gang en strukturert prosess, vet vi ganske godt hvilken type partner som faktisk vil fungere.

Hvor tidlig er dere inne i prosesser med selskaper?

Altså, sånn sett jobber vi jo i en krevende bransje, for det er jo slik at det å facilitere opp et mulig prosjekt, det kan jo ta mange år! Du bygger relasjon til eierne, slik at de får tillit til det du forfekter av budskap.

Når dagen kommer og de vil gjøre noe, står vi ofte i konkurranse med andre rådgivere – en såkalt «beauty contest». Hvis vi vinner den, kan selve salgsprosessen ta alt fra ni måneder til to år før det er i mål. I mellomtiden er vi gjerne dypt involvert i alt fra finansiell analyse til forhandlinger og due diligence. Det er en svært kapital- og tidsintensiv virksomhet.

“Struktur, struktur, struktur!”

Rådene til gründere

Hva tenker du er viktig når man skal bygge et selskap?

Rådet er egentlig fryktelig enkelt. Det handler jo om en ting: Struktur, struktur, struktur!

Det gjelder på flere områder, men særlig når det gjelder exit-strategi. Ha en god aksjonæravtale fra dag én. Tydelige regler for hvordan man håndterer tilbud, uenigheter eller nye muligheter. Hvis du ikke har det, kan prosesser spore helt av.

En annen ting er synliggjøring. Mange er naive og tror at hvis produktet er fantastisk, vil markedet oppdage det av seg selv. Sannheten er at du kan ha verdens beste løsning, men hvis ingen vet om den, kommer du ingen vei. Derimot du ser organisasjoner som har gjort dette før og har god erfaring, får til det du bruker ti år på, på to–tre år. Så struktur og det å forstå at verden må få vite at du har noe, det er viktige faktorer for suksess.

Og hvordan får man verden til å vite om det?

Mange satser alt på produktutvikling og venter med salg til alt er perfekt. Det er en stor feil. Lag produktet godt nok til at det løser et problem, og bygg deretter en stor salgsorganisasjon som kan gå ut og fortelle verden om det. Så kan du finpusse produktet i takt med tilbakemeldingene fra kundene.

Hvor trår mange feil når de skal selge eller hente kapital?

Strukturen er ofte for dårlig. Manglende dokumentasjon, uavklarte eierforhold, uklare avtaler – alt dette gjør at investorer oppfatter høy risiko.

Gründere overvurderer også ofte verdien av selskapet, fordi de legger inn sin egen «sweat equity» i regnestykket – altså blod, svette, tårer og ubetalt arbeid. Problemet er at kjøperen kun ser på fremtidig inntjening og strategisk verdi, ikke hva som er lagt ned i fortiden. Bruk derfor profesjonelle rådgivere som kan gi en realistisk vurdering basert på markedet, ikke følelser.

Markedet og Norge

Hvordan er markedet om dagen?

Markedet har endret seg betydelig de siste par årene. Etter en svært sterk periode under pandemien, særlig innen programvare og teknologi, har vi sett en tydelig normalisering – og til dels en reprising – innen spesielt små og rendyrkede SaaS-selskaper.

De profesjonelle kjøperne, inkludert Private Equity, har blitt mer selektive og i mange tilfeller beveget seg opp i størrelse. En viktig driver for dette er økt usikkerhet knyttet til hvordan kunstig intelligens kan påvirke – eller i noen tilfeller erstatte – enklere og smalere vertikale programvareløsninger. Det har ført til større fokus på skalerbarhet, differensiering og robuste forretningsmodeller. Samtidig ser vi økende interesse for selskaper som kombinerer egenutviklet programvare med tjenester, sensorer eller andre mer “forankrende” elementer som skaper sterkere kundelock‑in og mer stabile inntekter. Slike hybride modeller oppfattes ofte som mer forsvarbare både kommersielt og teknologisk.

På makronivå påvirkes markedet fortsatt av geopolitisk usikkerhet, inflasjon og renteutvikling, noe som gir større spenn i verdsettelser og lengre beslutningsprosesser. Samtidig er det viktig å understreke at aktivitet fortsatt finnes, og at selskaper med tydelig verdiforslag, god lønnsomhet og strategisk relevans fortsatt oppnår attraktive priser.

Hva er dine tips til unge som vil bygge i Norge?

Skal du bygge noe verdifullt i dag, ville jeg gjort det et annet sted. Det er ekstremt risikofullt i Norge nå, på grunn av formueskatten og exit-skatten. Exit-skatten gjør jo at det vil være teknisk umulig i dag å kunne rekruttere dyktige mennesker fra andre land som medeiere. De vil ikke tørre å ta med seg sine verdier og komme inn i Norge. Så det er bare umulig.

En ting er en nøktern beregning av formuesskatt basert på balanseførte verdier. En annen ting er situasjonen du kommer i hvis du har behov for et kapitalmarked. Hvis du tar selskapet på børs, vil det være direkte ødeleggende for deg som er en gründer. Da kan du risikere å betale vanvittige summer som du ikke har tilgjengelig. Så akkurat i dag så vil jeg nok anbefale deg å gjøre det et annet sted. Dessverre.

Det som skaper verdi

Du har gjort over 200 transaksjoner. Til slutt: hva har du egentlig lært om selve dealmaking?

Overordnet gjelder det å investere tid i de innledende prosessene, slik at asymmetrien i forhold til kunnskap om virksomheten blir mer balansert. Det er med på å redusere risikoene. Den reduserte forståelsen av risiko gjør at du er villig til å betale mer.

I tillegg handler det om rent emosjonelle ting: å skape entusiasme – en form for forelskelse i idéen, menneskene og måten de jobber på. Det skaper verdi.

“En form for forelskelse i idéen, menneskene og måten de jobber på. Det skaper verdi.”